Зачем тратить несколько часов в квартал на беседы с каждым сотрудником проекта? Кейс «Цифербурга на Фонтанке»

13:17, 13.04.2019


Управляющие «Цифербурга на Фонтанке» проводят беседы с сотрудниками раз в месяц по 15 минут и раз в квартал по полтора-два часа. Они говорят, что ресурс, который тратится на это, полностью себя окупает. «Луна» поговорила с Виктором Федосеевым — управляющим проекта и узнала, зачем тратить столько времени на общение с командой и какими выгодами для проекта это грозит.

«Цифербург», с точки зрения бизнеса, — особое направление. Это и хорошо, и плохо, но у нас не может работать персонал, который действует только по заранее установленным схемам. Поэтому «Цифербургу» и в ряды помощников — так у нас называют сотрудников, — и в управляющую команду нужны люди, разделяющие идеологию, взгляд на мир, ценности проекта. Поэтому первый разговор с помощником происходит на собеседовании: мы стараемся прощупать, что представляет собой человек, как относится к себе и другим, какие у него есть невротические образования, насколько они вредны при взаимодействии с другими людьми. То есть злые люди — они не злые, у них что-то болит, и они это компенсируют таким поведением. Раньше мы брали ребят и делали из них супергероев. Сейчас, когда возникает вопрос «Брать кого-то и трудиться над ним или ждать, пока придёт кто-то реально классный?», мы выбираем второй вариант — это экономит время и силы.

Когда мы понимаем, что берём человека, я рассказываю, в чём наша фишка. Заходя сюда, снимаешь свою социальную одежду, то есть момент социального давления здесь ослабляется. Достигается это за счёт того, что здесь нет чуваков с бейджиками, нет клиентов и работников: есть помощники и гости. Нет выстраивания этой пары: «я продаю — ты покупаешь». Мы минимизируем потребительские взаимодействия и всё делаем ради гостя и его спокойствия. Но это не объяснить разом новому помощнику, поэтому мы ему рассказываем эту историю постоянно, по мере работы. Ну, и старым это напоминать нужно.

В начале каждого месяца мы проводим короткие двадцатиминутные разговоры с помощниками. Во время них человек может говорить что угодно: «Я бросаю универ» или «Меня бесит кофемолка». Мы просто с ним общаемся, потому что нам важно понимать, в каком эмоциональном состоянии находится человек. Если работать, не зная всех вводных, то в какой-то момент можно попасть впросак. Начнешь ругаться и отчитывать человека, а у него что-то в семье случилось, или с квартирой проблемы, или ещё что-то. Это всегда нужно узнавать, чтобы понимать, с кем мы работаем в этом месяце. Плюс, в «Цифербурге» всегда куча людей, и кому-то мы можем помочь, потому что знаем, кто может помочь нашему сотруднику. Получается, что этими разговорами мы получаем сразу несколько бонусов. Мы знаем, что происходит с людьми, которые работают с нами. А если у нас получается решить их проблему, то мы ещё и получаем их лояльность. Ну, и просто помогать друг другу — круто. Мне нравится это делать, этим «Цифербург» и хорош.

В зависимости от ситуации в команде, раз в один или два квартала мы проводим большие разговоры по часу-полтора. Начинаю я с того же вопроса про жизнь, а потом перехожу к вопросам про то, как человек ощущает «Цифербург». Далее я перехожу к вопросам мотивационного характера: «Для чего ты пришёл сюда сначала? Ради чего работаешь сейчас? Зачем ты сейчас приходишь? Что должно произойти, чтобы ты работал ещё круче и что тебя демотивирует?».

Человек погружается в те переживания и стремления, когда он только приходил в проект. Дальше рассказывает о своих мотивациях, а я понимаю: «Ага, его сподвигнет лучше работать, если у него будет больше задач. Ништяк. Но при этом у него есть невроз, что если куча задач, он зазнаётся. Значит, ему нужно не так много задач». Это помогает корректировать работу с помощниками, чтобы выстраивать её более осознанно.

Постепенно я вывожу человека на более близкую дистанцию и после мотивационных вопросов начинаю задавать вопросы, по каким шкалам он бы в целом оценивал работу помощников, если бы был управляющим или сторонним наблюдателем. Он в ответ перечисляет: порядок, чувство красоты, общение с гостем и кучу других параметров. Потом я прошу их самих себя оценить по этим параметрам: что высокое, а что нет. Если он, например, говорит: «У меня всё классно с общением», а я понимаю, что это не так, то начинаю его направлять и пытаюсь самого подвести к проблемам. И потом мы обсуждаем, как слабые стороны сделать сильными: человек предлагает свои варианты решения, мы это берём на карандаш и начинаем с этим работать. Ну, и, собственно, через два месяца, когда этот разговор повторяется, мы проговариваем старые проблемы и пытаемся понять, что с ними случилось — получилось справиться или нет.

 

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Спасибо!

Теперь редакторы в курсе.