«Выигрывают те, кто думает о людях»: интервью с создательницами вегетарианского кафе «Брат» 

22:29, 24.07.2019


Уже два года в Петербурге пользуется популярностью кафе «Брат» — место с вегетарианской едой, которой не стыдно накормить друзей-мясоедов. Когда заходишь в «Брат», кажется, что там сложился пазл из продуманного интерьера, приятной команды и невероятно вкусной еды. «Луна» встретилась с создательницами проекта Натальей Олиной и Анитой Столяровой, детально обсудила каждый пункт и выяснила, как они измеряют успех и почему вкладываться в команду — самая эффективная инвестиция внутри проекта. 

— Мне кажется, что главный показатель успешности бизнеса — прибыль. Вы отбили инвестиции? 

Наташа: Мы зарабатываем, но еще не отбили вложения. Где-то осенью [отобъем]. 

— Сколько сюда вложили? 

Анита: Восемь миллионов рублей. 

— У вас есть какие-то метрики, кроме денег, которыми вы измеряете успех? 

А: Да, все остальные. Деньги важный показатель, но помимо них важно смотреть остальные метрики. 

 

 

— А какие? 

А: Довольные гости. 

— Как вы этот показатель измеряете? 

Н: Успех измеряется двумя пунктами: деньги и слава. Во второй записываются все лайки, упоминания и публикации. Если захотеть, то можно каждому событию придать коэффициент и посчитать. Но это в идеальном мире, а в реальности это как-то интуитивно понимается. То, о чем Анита говорит, — довольные гости, благодарности, отзывы. Если говорить про наши KPI, то мы считаем соотношение нейтральных и негативных отзывов к позитивным. 

А: Когда строили, мы задумывались, как тут будет гостям: садились на каждое кресло и понимали, тут добавить света или наоборот. Мы тогда не думали про деньги, хотели, чтобы тут всем было комфортно, поэтому везде розетки, везде красиво. А еще наше меню удовлетворяет и мясоедов, и тех, кто не ест мясо. Именно то, что здесь все счастливы, конвертируется в деньги. 

Н: У нас были сложности с тем, что это наш первый проект в общепите. Я думала, что, открыв несколько «Цифербургов», имею полное представление о ресторанном бизнесе. Это оказалось вообще не так, как представлялось, но сила наша была в том, что мы не знали, как правильно — та стратегия, на которой я еду уже давно. Все, за что я берусь, делаю в первый раз, поэтому все весело и захватывающе — ты получаешь собственный опыт в таком деле, которым другие уже давно занимаются. И из-за того, что нет времени, нельзя ни у кого подсмотреть, поэтому получаешь свой опыт. Его сложнее зарабатывать, но получается немного другой результат. И это одна из причин, по которым люди приходят в «Бро» и говорят: «Ой, у вас вроде все так же, как в других местах, но что-то немного не то, и мы не понимаем что». 

— А вы понимаете? 

Н: Конечно! Мы же это строили. Некоторые вещи сначала делаешь, а потом понимаешь. С одной стороны, что-то интуитивно получилось, с другой — что-то получилось из-за нехватки сил, денег, времени, ресурсов — чем больше ограничений, тем больше творчества. Потом мы поняли, что нам удобнее набирать ребят, которые никогда не работали в общепите, — проще научить человека сервису, чем выбивать все эти общепитные надстройки. Часть команды, с которой мы начинали, все время ругалась с кухней, и когда мы у них спросили, почему это происходит, они ответили, что так принято — зал всегда ругается с поварами. А те, кто этого не знал, не ругались.

А: Сейчас у нас есть люди из общепита, но они приходят в сформированную команду. Мне присылают много писем, где пишут: «Не знаю, что у вас происходит, но это кажется классным. Возьмите к себе». Это здорово, потому что в такой обстановке все работают гораздо лучше и [происходит] минимум косяков. 

— Я еще вернусь к команде, а сейчас хочу спросить, как вы работаете с негативом? 

А: У нас мало негатива, и мы не понимаем почему. Он важен, и мы на самом деле прислушиваемся, потому что строили это для людей. Но одно дело, когда приходят дамочки, которые хотят порамсить, а другое дело, когда человек говорит: «Блин, бесит, что у вас шатается стол». Мы смотрим, что кому-то что-то не понравилось, и идем выяснять, что и почему случилось. 

— В Kuta Bar у каждого клиента спрашивают, все ли понравилось, когда забирают посуду. Есть ли у вас какая-то налаженная система обратной связи? 

Н: Я вернусь к работе с негативом. Стандартная схема работы с любым негативом: поблагодарить за отзыв и рассказать, какую работу провел. Тебе не стыдно оправдаться, если что-то было не так. 

Иногда люди приходят с завышенными ожиданиями, а бывает, что официант просто подошел, просто принял заказ и просто принес еду. Так происходит, потому что в зале полная посадка — в первую очередь всех нужно накормить. И у некоторых возникают с этим сложности и они на это жалуются. Понимаешь, из-за того, что мы такие классные в Инстаграме, люди ждут, что они придут и с ними случится чудо. 

Бывает, что наши ребята как-то не так себя ведут, недавно наш официант обратился к гостям: «Пацаны». А они вообще не были готовы к такому. 

А: В большинстве случаев так нельзя обращаться, это такая тонкая грань, которую нужно понимать изнутри. Официант не должен дерзить и хамить, но должен быть приятен, расслаблен, общаться по-дружески. И тут очень тонкая грань: [между] по-дружески и дерзко. Это практически невозможно объяснить, поэтому или ребята приходят с этим, или по ходу обучаются. 

Н: Недавно у нас был ресторанный критик, который написал, что мы используем полуфабрикаты. От такого мы держимся подальше, потому что это никак не сочетается с реальностью. 

Еще из кейсов: девочка-блогерша разнесла «Брат». Она написала что-то вроде: «Мы принесли свои булочки из „Буше“, а нам не разрешили их съесть, заставили заказывать еду». В таких ситуациях часто в комментариях негатив начинают пережевывать и дополнять, что и произошло. В какой-то момент туда пришла девочка, которая написала: «Вы что, тут все с ума сошли, в вашем посте нет никакой претензии, вы просто полили ребят грязью». Я с корпоративного аккаунта написала [девочке, которая вступилась]: «Спасибо вам большое, приходите к нам, у вас [депозит на] ужин на три тысячи рублей». И мы так иногда делаем. Если мы видим дискуссию, в которой кто-то нас поддерживает, мы не отвечаем на пустой негатив, а пишем: «Спасибо, ребята, за поддержку и любовь, вот вам что-нибудь от нас». Это один из вариантов нашей работы с негативом. 

Наталья Олина

— Одна из причин того, что вы очень крутые, — это команда и то, как вы с ней работаете. 

Н: Один из принципов работы с командой — мы максимально тащим с собой людей, которые когда-то пришли к нам и которые хотят с нами работать. И для которых это будет карьерным ростом, какими-то возможностями. Не всегда это получается, не всегда люди готовы вкладываться соразмерно возложенным на них ожиданиям, но мы стараемся. 

— Почему вам кажется, что заботиться о сотрудниках — лучше, чем не заботиться? Почему большинство проектов этого не понимает, а вы понимаете? Почему это полезно? 

А: Так на этом все и строится. Это полезно, потому что наши мойщицы понимают, что они ответственны за все, что здесь происходит, — они не просто моют посуду. Они понимают, что если в зале что-то идет не так, они придут и скажут администраторам. И когда каждый понимает, что он ответственен за проект, получается хорошая командная работа. Никто никого не подставляет, и работа становится не работой, а чем-то приятным.

Н: Все понимают плюсы классного взаимодействия с командой. Просто это очень сложно. Нужно тратить себя на людей, которым ты помимо этого платишь зарплату. Надо быть внимательным руководителем. 

А: Ты их выращиваешь. Ты не орешь на них, когда они косячат. Ты им долго и методично объясняешь, почему он сейчас накосячил и что из этого косяка последует в глобальном смысле. И это не всегда можно объяснить, это всегда жутко раздражает — легче сказать: «Ты ***** говяжий, я тебе сейчас штраф выпишу». Это первое, что приходит в голову. Но, если спокойно объяснить всё несколько раз, то человек начинает сам думать головой. 

Анита Столярова

— Что значит быть внимательным к сотрудникам? 

А: Сотрудники — не линейный персонал, а живые люди, у которых разное случается, и если кому-то грустно, то не проблема сходить купить [ему] шоколадку. Это немного поднимет ему настроение. И такие моменты важны, с одной стороны, это немного манипулятивные штучки, но если они искренние, то хорошо работают. Это не какая-то отлаженная система, что кому-то нужно сказать про платье, а кому-то — про прическу. Это [значит] искренне интересоваться их жизнью, идти вместе с ними, заботиться. Они приходят по утрам и бегут рассказывать свои секретики, и только после этого начинается рабочий день. И мне правда интересно, что с ними происходит. Я правда за них переживаю, бывало, что в 04:00 мне звонили и говорили: «Мне не очень» — и я помогала. 

Н: Был показательный момент, когда Аните поставили капельницу в офисе. Пока она лежала три часа не шевелясь, каждый сотрудник подошел и рассказал ей историю своей жизни. 

А: И это на самом деле безумно ценно и правильно, это отнимает много сил, но та отдача, которую я получаю от ребят в команде, от счастливых гостей, от работающего проекта, — бесценна. 

Н: Ну то есть это [отнимает] много времени — много времени на приеме, много времени с проблемами. Причем сразу. Ты не сливаешь проблему, а сразу отводишь и объясняешь. Нужно перебороть гнев, выдохнуть, понять, что это человек и он сейчас ошибся. Встать, посмотреть глазами этого человека и с ним поговорить, не чтобы унизить его, а чтобы он вынес максимум и начал думать головой. 

Мы сейчас внедряем двух управляющих, которые будут заниматься вот этим всем. Заменять нас с Анитой. Потому что мы понимаем, что должны быть родители у этой семьи, которым можно рассказать всю свою жизнь, позвонить в четыре часа утра. Мы сейчас транслируем это все через наших управляющих. 

Все знают, что когда классная атмосфера в коллективе — классно, просто это очень большой труд, это [отнимает] очень много сил, времени, и еще нужно мозги включать и понимать, в какую сторону свои усилия прикладывать. 

— А как вы справляетесь со страхом передачи проекта управляющим? Это такой важный психологический барьер, потому что часто концепция на этом уровне немного теряется. 

А: Ну, концепция в нашем случае не теряется, потому что мы растили ребят с самого низа — они от официантов дошли до управляющих. Они понимают, что здесь происходит. Потому что объяснить, что здесь происходит, если ты тут не поварился, невозможно. 

— Еще про ребят, про официантов. Мне кажется, что это немного атавизм — у меня есть ощущение, что сейчас некоторые проекты, включая ваш, начали понимать что-то подобное и менять формат работы. 

А: Ну смотри. Когда к тебе гости приходят домой, ты же им ставишь тарелки на стол. Это происходит при встрече: как официант встретил, как поздоровался, как предложил гостю самому повесить куртку в шкаф, как принес меню и что-то посоветовал из него из этого понятно, что он чувствует себя хозяином, который хочет накормить гостей. Он им говорит: «На улице холодно, ты, наверно, замерз, давай я тебе чаю налью». И гости сразу чувствуют, что это не обслуга, а живые люди. И сразу хочется узнать имя, [поинтересоваться,] как дела. 

Н: Мы с Анитой тут часто сидим, работаем, нам не стыдно, когда наши ребята приносят нам еду, уносят тарелки, подливают теплый чай. Понятно, что когда у нас получается, мы сами относим, но у нас часто не получается, потому что ребята за нами следят. А следят за нами они не потому, что мы начальство, а потому что заботятся. 

А: Не стыдно еще потому, что первые два месяца мы в платьях и на каблуках со всеми бегали по залу, таскали тарелки, потому что ребята в огне, у нас запара, мы только открылись, система не налажена. Когда перегорело все оборудование на открытии, и мойщица мыла посуду в ледяной воде, мы с Наташей попеременно шли и меняли ее. Почему мойщица должна все время мыть посуду в холодной воде? Что это такое? Вот эта система сразу перестала быть официанством и атавизмом. 

Н: В большинстве случаев, когда ребята что-то приносят-уносят, гости отвечают улыбкой и спасибо. Вот и получается как дома. Это то, к чему мы стремимся, но, естественно, бывают люди, которые щелкают пальцами. Но нам еще везет, что от нас не ждут ресторанного сервиса с полотенцем наперевес, потому что мы кафе. И мне кажется, что в плане эволюции сейчас стирается грань между рестораном и кафе, там, где написано «Ресторан», могут себя достаточно вольно вести. И в кафе могут сделать вид, что все на высшем уровне. Я считаю, что ни то ни то не страшно, главное, чтобы это было важной частью общей концепции. Смешно, когда это выбивается из общего стиля. 

— Мне кажется, что вы сделали очень «инстаграмный» интерьер. Насколько это было осознанно? 

А: Понимаешь, мы же не просто пришли и стали делать кафе. Мы до этого сделали три раза «Цифербург», «Голицын Холл», а после него начали делать кафе. И желание сделать идеально до каждой мелочи выросло из «Цифербурга». Каждый раз, когда мы делали «Цифербург», там было максимальное количество квадратов и минимальное количество инвестиций и времени на ремонт. И каждый раз приходилось идти на компромиссы, чтобы сделать не так, как хочешь, а так, как можешь. Получалось хорошо, но хотелось хотя бы раз сделать так, чтобы можно было осмотреть каждый угол и не найти косяков. Но эти истории нас многому научили: делать максимум успеха из минимума возможностей — одна из причин, по которой у нас получился такой хороший интерьер. Та сумма, которую мы озвучили, 8 миллионов — маленькие деньги для того, что у нас получилось. Рестораторы, когда спрашивают сумму, очень удивляются, потому что это выглядит на 15—17 млн. Мы умудрились сэкономить на всем, но при этом учли все детали.

— Я нашёл ваше первое меню, и оно было скучным, но сейчас довольно необычно и такого не встретить почти нигде. Как так? 

Н: У нас была творческая задача: сделать вегетарианское меню. Мы постарались сделать это, во-первых, с максимальным уважением: к нам нельзя проносить ничего мясного и рыбного. Во-вторых, мы отказались от всех заменителей мяса, вроде сои. В третьих, меню было сделано так, чтобы ребята, которые не едят мясо, могли спокойно прийти и наесться на весь день. В-четвертых, мы сделали вегетарианскую еду для простых смертных — без эзотерики и снобизма. 

Мы собрали лучшие блюда европейской кухни, которые самостоятельны без мяса, но в то же время есть какие-то экспериментальные штуки, вроде том яма без мяса — мы над ним долго бились, чтобы сделать его без рыбы, но вкусным. 

Мы понимаем, что в проекте есть профессионалы, у которых своя зона ответственности, поэтому стараемся на кухню лишний раз не заходить. Это территория людей, которые этим занимаются, которые живут этим. Мы не можем обладать специализацией во всех областях ресторанного бизнеса — их много. Это невозможно объять. Мы нашли контакт с поварами, который всех устраивает: мы даем обратную связь с позиции девочек, которые пришли покушать. «Тут много, жестко, я не доела до конца. Или жирновато. Или внешне это не [очень аппетитно] выглядит. Или «Я съела и разочаровалась, потому что было мало». 

— Был бы «Брат» таким же классным, если бы в Питере не было такой конкуренции на рынке общепита? 

А: А? В смысле? Какая конкуренция? 

— Ну, кажется, что в Питере ресторанная сфера развита и что у нас много заведений.

А: Она сильно развита, и она вся разная. У нас столько разных посетителей и гостей — спрос есть, он большой, а конкуренция есть между похожими или идентичными ресторанами, например. 

— Но рестораны и кафе в этом году активно закрываются. 

А: Ну, значит они однотипные были. «Брат» получился необычным и спустя два года остается востребованным. 

Н: На самом деле ничего непонятно про конкуренцию. Если людям что-то нравится, то они туда ходят. Не нравится — не ходят. Им не нужно столько мест, сколько открывается. Что я наблюдаю в ресторанном бизнесе? Я вижу, кто-то открывается и начинает качать. А кто-то открывается, и к нему не идут. И это видно в первые две недели. Выигрывают не те, кто дороже сделал, а те, кто целостнее собрал пазл, те, кто понял, зачем и для кого они делают, как они сделали дизайн, как они продвигаются, какая кухня, как общаются внутри. У кого все эти пункты более или менее собраны, к тем и идут. А те, кто сильно вкладывает в кухню, привозит именитого шефа, который делает «снег из огурца», — те прогорают, потому что людям нужно просто поесть. Еда всегда должна оставаться едой, и мне кажется, что хороший шеф всегда это понимает. Выигрывают те, кто думает о людях. Я не вижу конкуренции, потому что очень много необдуманных проектов. 40% рынка — поезда, которые просто проезжают мимо: открываются и закрываются. 

 

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Спасибо!

Теперь редакторы в курсе.