В начале ноября в «Новой Голландии» прошла лекция художественного директора The Barbican Луизы Джеффрис. Эта лекция — часть большого цикла «Теории и практики культурного лидерства». «Луна» сходила, законспектировала и узнала, каким должно быть лидерство будущего, почему сотрудничество — очень дорого, но выгодно и как арт-центрам оставаться актуальными.
Знакомство
Я начала карьеру в Шотландии, в Гражданском театре. Его руководство хотело, чтобы он был доступен, поэтому они привязали цену билета к цене сигарет, а безработным и молодёжи выдавали билеты бесплатно. Потом я попала в Английскую Национальную Оперу: в художественном мире Великобритании много работников сцены, чья карьера началась именно там.
Затем была Баварская Государственная Опера Мюнхена. Там было тяжело, потому что я видела огромную важность иерархии в этом театре. Мне казалось, что победы прошлого важнее, чем вызовы и сложности будущего.
Потом я перешла работать в Nottingem Playhouse, а из него в 1999 году попала в The Barbican. Я возглавила команду, которая разрабатывала первую международную программу театра и танца для этого проекта. В 2010 году я стала художественным директором и стала курировать команды, которые занимаются всем: театром, танцем, классической современной музыкой, кино, мероприятиями для местного сообщества.
The Barbican
История
The Barbican — это смесь жилых кварталов и художественного центра, некое утопическое видение городской жизни, в центре которой находится искусство. Его проектировали после Второй мировой войны — эту территорию почти полностью разбомбили, и градостроители решили не восстанавливать оригинальный план города, а построить нечто новое в духе Корбюзье. Закончили строительство квартала в семидесятые, а центры искусств открылись в 1982 году.
Что есть в The Barbican:
- концертный зал на 2 тыс. мест;
- театр на 1200 мест;
- маленький студийный театр;
- большая галерея с платными выставками;
- «Изгиб» — небольшая галерея для бесплатных выставок;
- три кинозала: показывают арт-хаус и коммерческое кино;
- большие общественные пространства;
- помещение для конференций, рестораны, кафе, магазин и оранжерея.
Это очень большое предприятие: восемь департаментов и двести человек, среди них есть люди с очень разными навыками, которых нет у меня. Поэтому я не могу принимать все решения. Моя роль — создавать гибкую рамку для их деятельности, чтобы они могли применять свои навыки и достигать того, чего им хочется достичь.
Слово Barbican означает «крепость», но именно ей мы не хотим быть — искусство не должно иметь границ. Обычно всё, что мы делаем связано с партнёрством или коллаборациями. Например, в прошлом году мы успели поработать со 190 организациями, с художниками и актёрами из 48 стран в наших различных программах и побывать на пяти континентах. Таким образом, у нас есть возможность привлекать разные голоса.
Лидерство
С таким количеством партнёров сложно работать при строгой иерархической структуре: захотели с нами работать другие организации, если бы все решения принимали только мы? Сколько бы мы людей потеряли, если бы не сотрудничали с ними? Конечно, какая-то иерархия у нас есть, но ответственность и лидерство — то, что размазано по всей организации.
Королевский колледж Лондона проводил исследование, которое определило четыре характеристики будущего лидера. Ни одна из них не указывает на то, что все решения в организации должна принимать центральная фигура. Что это за характеристики?
Познать себя
Знать себя — понимать силы, слабости и понимать, что ты не справишься со всем в одиночку. Быть готовым слушать людей и рассматривать идеи, которые исходят из другого видения.
Строить отношения
Это вопрос сотрудничества внутри организации и между организациями. Речь идёт о доверии, о том, чтобы создать культуру, которая будет помогать людям и позволит учиться на ошибках. О том, чтобы лидеры организации находились на всех её уровнях, а не только сверху.
Перемены и инновационность
Подвижность, гибкость, готовность изменить курс, если что-то пошло не так. Есть такая система — аджайл — процесс проб и ошибок. Сначала ввести инновацию, потом её тестировать, потом адаптировать. Чтобы оставаться актуальными, необходимо диверсифицироваться, быть более разнообразными и говорить с несколькими аудиториями одновременно.
Ответственность
Общественная ответственность, устойчивость, эффективность, работа с этическим вопросами. Любая организация должна двигаться именно в этом направлении, обучая своих сотрудников. Для меня всё это было важно в моей карьере в разных самых контекстах. Я хочу быть таким лидером, который будет живым примером этих ценностей и характеристик.
Мне хотелось бы поговорить о том, как мы улучшаем себя, и с какими трудностями и задачами сталкиваемся.
Внутри организации нужна единая стратегия
В 2014 году мы осознали, что нужен более стратегический подход к бизнес-планированию, поскольку сократилось государственное финансирование и нам тоже пришлось урезать расходы. В 2015 году мы разработали стратегический план после подробных консультаций с внутренними и внешними участниками процесса. Стратегический план — это план перемен — понимание того, что нужно сделать, чтобы быть центром искусств, который готов справиться с трудностями в будущем.
Для того, чтобы проводить исследования и оценки, провоцировать и определять необходимость в переменах, учиться и становиться лучше, мы инвестировали деньги в создание инкубатора.
Инкубатор — команда из четырёх человек. Используя горизонтальное сканирование, они исследуют будущие тенденции, вырабатывают некую общественную программу и цели стратегического развития. Люди в инкубаторе — не директора или главы отделов, но у них есть огромное влияние, им очень доверяют потому, что они главный источник информации. Он помогает нам гарантировать, что внутри организации есть сотрудничество и осуществление лидерства на всех уровнях. Это и помогает нам быть той организацией, которой мы хотим быть.
Как оставаться актуальными
На протяжении многих лет мы создавали собственные программы, представляли прекрасные работы мирового уровня, но не всегда были идеально правильным художественным центром.
В Великобритании большая проблема с искусством в том, что оно по-прежнему сохраняет элитарность. Поэтому очень важно делать всё, что в наших силах, чтобы связаться с людьми и сообществами, которые исторически никак не относились к искусству, ведь именно они платят налоги, которые помогают финансировать искусство.
Мы делали двухдневный фестиваль Garden Party в парке недалеко от Barbican, который помог нам как-то обратиться к этой проблеме. Мы занимаемся этим проектом уже пять лет. В прошлом году на празднике было 50 тысяч человек и полторы тысячи художников, актёров и участников, которые развлекали эту толпу. А уже в этом году большая часть программы создавалась местными: на протяжении выходных свои работы представили 16 групп. А мы отошли в тень и смотрели, что группы активистов могут предложить.
Для таких организаций, как наша, важно работать вместе с местными сообществами. Поэтому мы ведём программу, которая называется «Творческие горожане», она даёт людям возможность взять на себя ответственность за проведение фестиваля. Мы мечтаем, чтобы Garden Party стал делом сообщества и стал бы им заниматься. Так фестиваль может стать моделью для инициатив в будущем, которые будут подразумевать сотрудничество культурных организаций и местных сообществ.
Многие команды сказали, что им понравилось работать на последнем фестивале, они даже были готовы работать сверхурочно, каждый чувствовал, что его роль важна.
Garden Party помогает нам разрабатывать пути сотрудничества с местными сообществами, поддерживать таланты, находить новых художников и выстраивать серьёзные и долгосрочные партнёрства.
Изменения общественных пространств
Сейчас это очень популярная идея, в которой культура часто становится ключевым компонентом. Мне не кажется, что изменение общественного пространства может случиться без той или иной формы сотрудничества.
The Barbican участвует в ещё одном масштабном проекте — «Культурной миле». В нём задействовано много партнёров: Лондонский симфонический оркестр, музей Лондона, школа музыки и драмы и муниципалитет.
Для этого проекта мы разработали модель распределённого лидерства. Его схема больше похожа на снежинку, чем на иерархическую пирамиду. Каждая организация отвечает за тот или иной аспект: мы создаём программы и ведём коммуникации, музей Лондона занимается маркетингом и образованием. Таким образом, мы совмещаем ресурсы, чтобы получилось нечто большее. Есть небольшая центральная команда, которая осуществляет и гарантирует единое видение. Это довольно трудно, требуется много времени и коммуникации, чтобы понять культуры других организаций. Недавно на совещании кто-то сказал: «У всех партнёрств высокие операционные расходы». Я думаю, это правда. Сотрудничество и партнёрство не экономят время. Успех зависит от того, чтобы уметь друг друга слушать и понимать, а на это уходит много времени. Как бы то ни было, из этого действительно могут получиться большие проекты. Могут быть реализованы большие планы.
«Культурная миля» — очень амбициозный проект, нацеленный на будущее. Мы хотим построить новый музей Лондона, новый центр музыки. Это будут здания мирового класса, задуманные как часть местного сообщества, которые будут подходить для будущего. «Культурная миля» как раз и есть тот контекст, в котором они будут реализованы.
В рамках «Культурной мили» мы делаем временные инсталляции, благодаря которым люди смотрят на город по-новому. Эти вмешательства в их пространство — часть долгосрочного плана градостроительства, чтобы улучшить инфраструктуру района.
Хочу вам рассказать про проект, за который отвечал The Barbican. Мы провели большое мероприятие на одной из самых грязных улиц Лондона: перекрыли туннель и сделали пространство, где раз в день показывали звуковую и световую инсталляцию. Одна из самых грязных и страшных улиц Лондона стала одной из самых классных, а люди снимали это и выкладывали в соцсети.
«Культурная миля» помогает в сотрудничестве между организациями, местными сообществами и бизнесом создавать работы, которые мы не могли бы создать по отдельности. Помогает улучшать атмосферу и общественный имидж того района Лондона, которым мы занимаемся.
Про Brexit
Я всегда замечаю, что Brexit связан с нежеланием сотрудничать внутри Евросоюза и с остальным миром, который становится всё более и более сложным. Это не признают те, кто подтолкнул Великобританию к выходу из Евросоюза, но Brexit стал причиной, по которой люди перестали доверять Великобритании. Мне кажется, это доказательство тому, что искусство не сумело объединить общество, что оно — лишь выражение элитарного подхода. Хотя я не думаю, что можно всю вину переложить на искусство. Но я уверена в одном: лидерство, основанное на сотрудничестве, может стать решением проблемы. Я думаю, что само по себе желание сотрудничать — это уже акт лидерства.
Вместо заключения
Мы смотрим в будущее, учимся адаптироваться и оставаться актуальными. Я как лидер хочу создать среду, в которой лидеры будут присутствовать и процветать на каждом уровне организации. Эта работа, которую нельзя закончить. Я должна знать себя. Должна способствовать тому, чтобы другие познавали себя. Я пытаюсь привить культуру наставничества, чтобы все помогали друг другу, делали это через познание себя и через осознанность, сознательность.
Сейчас во многих организациях осознали выгоду сотрудничества и партнёрства. Эта выгода выходит за пределы самой организации, через неё можно решить проблемы нашего сектора: как гарантировать единое видение, как создать актуальную программу, как содействовать местному сообществу и сделать его сотворцом, как привлекать художников и новую аудиторию.
Мне кажется, часто лидерство в искусстве долго представляло собой инструменты контроля. Контроля со стороны индивидуального куратора или отборщика. Сейчас, возможно, мы достигли того момента, когда все стало наоборот. И сейчас успех зависит от того, насколько мы готовы и умеем делиться властью. Меня часто спрашивают, сама ли я выбираю, чем занимается The Barbican. Я отвечаю, что нет, у меня работают прекрасные эксперты, которые занимаются отбором и составлением программы. Я лишь задаю направление и заставляю их сотрудничать. Может быть, сейчас настало время, когда художественным директорам других организаций следовало бы задуматься об этом.
О цикле лекций
Музей современного искусства «Гараж» и Отдел культуры и образования Посольства Великобритании сделали цикл лекций, посвященных значению культурного лидерства в современном мире. Во время него десять культурных лидеров Великобритании из разных сфер поделятся профессиональным опытом, расскажут, с какими сложностями, внутренними и внешними, они сталкиваются в процессе работы своих организаций, и о том, как один человек или одна культурная институция может изменить не только состояние своего сектора, но и сыграть важную роль в развитии города или целой страны.